Working Without Borders, S01E02: Darren Murph, Líder de remoto en GitLab

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¿Cómo se maneja un equipo distribuido de miles de personas? ¿Qué hace un Líder de Remoto? ¿Cómo hacer que un equipo de 1.200 personas se sienta conectado cuando nunca se han visto cara a cara? ¿Cuál es el mejor primer paso a tomar para una compañía que quiere hacer la transición a remoto?

Estos — y también, por supuesto, la pandemia de COVID-19 — son algunos de los temas que Sergio cubrió en la conversación con Darren Murph, Líder de Remoto en GitLab, en nuestro segundo episodio de Working Without Borders, el podcast de Get on Board.

Darren dirige y documenta la cultura remota de GitLab, y también la comparte con el mundo exterior — parte de la misión principal de GitLab es asegurarse de que otras empresas puedan ser remotas también. GitLab es uno de los pioneros en la promoción de un equipo totalmente remoto, y es el equipo remoto más grande del mundo — con más de 1.200 personas trabajando desde 65 países diferentes.

📻 🎧  Escucha el podcast que aparece a continuación (también disponible en Anchor y Spotify). — Audio en inglés 🇬🇧


👉🏽 Estos son los principales puntos de la conversación con Darren (mantenida, muy apropiadamente para el tema, a distancia — Darren desde su casa en Carolina del Norte, y Sergio desde San Francisco):


.🎧  Escucha nuestro segundo episodio aquí (en inglés), o lee la traducción de la entrevista a continuación, ligeramente editada para mayor claridad.

Transcripción del episodio (en español)

Sergio Nouvel: Soy Sergio Nouvel, y este es el segundo episodio de Working Without Borders, un podcast sobre el manejo de equipos remotos y distribuidos, traído a ustedes por Get on Board. Para este episodio, tenemos un invitado fantástico: Darren Murph, Líder de Remoto en GitLab.

GitLab es probablemente una de las pocas empresas de tecnología que han sido pioneras en un enfoque totalmente remoto desde hace varios años, así que estamos muy emocionados de hablar contigo Darren, y conocer de primera mano el viaje de GitLab. Así que, ¡bienvenido!

Darren Murph:¡Absolutamente! Muchas gracias por invitarme.

Sergio: Muchas gracias por estar aquí. Creo que la primera pregunta es acerca de tu título de trabajo. No hay muchas empresas que tengan un Líder de Remoto. ¿De qué se trata tu puesto? Y, ¿cómo se te ocurrió este rol?

Darren: Sí, bueno, el título fue desarrollado y asignado en la manera más ‘GitLab’ posible, ya que este no era mi título original. Esencialmente, cuando entré en la organización, trabajé con Marketing para evangelizar y comunicar a la prensa y a los medios de comunicación, sobre cómo GitLab fue pionero en la cultura, y lo que estábamos haciendo en el lado de las personas. Mucha gente conoce GitLab por el lado de los DevOps, pero están menos familiarizados con lo que hacemos por el lado de la gente.

Somos la compañía remota más grande del mundo, ya que tenemos más de 1200 personas repartidas en más de 65 países sin oficinas físicas. Incluso el equipo ejecutivo, todos trabajan a distancia. Es completamente transformador. No hay nada parecido. Así que, cuando llegué, ese era mi papel, pero se ha expandido bastante.

Al finalizar un panel que estábamos organizando con nuestros socios de General Catalyst, Andreas Klinger, que trabaja en AngelList, estaba hablando conmigo y con nuestro CEO, Sid. Estaba escuchando lo que yo hacía, y le dijo a Sid: “mi título es Líder de Remoto en AngelList, pero es una especie de título Frankenstein. No es muy indicativo de lo que realmente hago. Probablemente debería ser más como Líder de Productos Remotos. Lo que estoy escuchando aquí es que este tipo (Darren) en realidad es más elegible para mi título que yo, así que creo que deberías cambiar su título”. Así que Sid dejó el evento. Se fue, ingresó a GitLab, e hizo un merge request para cambiar mi título a Líder de Productos Remotos, y encapsular más completamente lo que estaba haciendo en la compañía, y luego hizo el merge. Así que usamos GitLab para cambiar mi título a ‘Head of Remote’, es una historia bastante divertida.

Pero, además de la evangelización que hago — hablar con la prensa, y cosas por el estilo — trabajo con la marca de talento y el onboarding, y con el grupo de personas, para asegurarme de que los miembros remotos de nuestro equipo se sientan aclimatados, y tengan las herramientas que necesitan, los procesos que necesitan, porque puede ser una experiencia muy diferente — especialmente si vienes de un espacio no-remoto.

Y luego, la última parte de lo que hago es lo que más me enorgullece, que es mantener y hacer crecer la sección full-remote del Manual de GitLab. Si revisas la guía remota de GitLab, encontrarás más de 30 guías sobre cómo hacemos todo a distancia, desde asíncrono a reuniones, a contratación y compensación, a aprendizaje y desarrollo. He escrito y documentado cada aspecto de cómo lo hacemos. Y lo he escrito de tal manera que cualquier otra compañía pueda verlo e implementarlo. Hemos abierto el código fuente de estos aprendizajes. Vemos nuestro legado en el mundo atado a lo que podemos hacer para proliferar la presencia de las compañías primeramente remotas y completamente remotas. Por eso, ser capaces de mantener y hacer crecer esa sección del Manual es una oportunidad realmente asombrosa.

‘Esta es una forma fundamentalmente nueva de trabajar.’

Sergio: Sí, es increíble. Y también me pregunto, ¿cómo se diferencia tu papel de — por ejemplo — Operaciones de Personas o el papel de un COO? ¿Tienes en GitLab esos otros roles? ¿Cómo se desarrollan?

Darren: Tenemos un equipo de personas y lo que es interesante… Bueno, GitLab es único porque todos somos remotos y somos más de 1200 personas, y muy pocas compañías tienen esto. Para reunirnos no se necesita a alguien liderando esto… todavía. Y digo todavía porque hay muchas compañías que están haciendo la transición a oficinas remotas, ya sea que están abriendo oficinas y convirtiéndose en remotas, o se están poniendo más serias en la implementación de una infraestructura remota híbrida adecuada. Y la diferencia está en Operaciones y Personas.

Así que desde un punto de vista operacional, te fijas en cosas como las eficiencias, tasas de ejecución, métricas de ventas… Este es el tipo de medidas básicas que necesitas para operar cualquier negocio, ya sea en una oficina común o remoto. Y en el lado de las personas, tienes cosas como:

 ¿Cómo nos aseguramos de que la gente reciba su paga? ¿Cómo nos aseguramos de que la gente tenga un buen sistema de reembolso? Este es el tipo de tuercas y tornillos para ayudar a la gente a prosperar en cualquier empresa, ya sea localizada o remota.

Pero la diferencia en nuestra compañía remota es que tienes esta tercera área donde hay gente que puede llegar desde un espacio localizado: Digamos que vienes de trabajar 20 años en una oficina con profesionales que diseñaron tu espacio de trabajo. Así que tienes un escritorio ergonómico, una silla ergonómica, te dan un computador y un monitor, y todo funciona. Tienes profesionales que diseñaron todo esto para ti. Y te unes a una empresa remota, y la configuración de tu espacio de trabajo en tu casa es completamente tuya ahora. Así que la carga se traslada de esta organización de servicios profesionales a ti.

Y esa es una oportunidad increíble, construir un espacio de trabajo diseñado para ti. Especialmente para las personas con discapacidades, poder construir un espacio de trabajo accesible que se adapte a ellos. No hay nada igual. Pero, es algo desalentador, si entras y el trabajo remoto no es una segunda naturaleza para ti. Así que soy responsable de la construcción de guías y soy un defensor de quienes esto es nuevo para ellos, y que se están integrando en una fuerza de trabajo totalmente remota por primera vez.

La razón por la que digo que siento que más compañías tendrán esto [remoto]: Hay ciertos elementos para establecer una infraestructura remota que no encajan claramente en las personas y no encajan claramente en las operaciones. Esta es una forma fundamentalmente nueva de trabajar. Estoy viendo muchas compañías tratando de hacer la transición a remoto y esencialmente están tratando de copiar y pegar un entorno en la oficina y simplemente replicarlo a distancia, lo que es una manera bastante pobre de hacerlo. Si miras la agenda de tus reuniones — y hay, ya sabes, varias agendadas — entonces tratas de replicarlas en Zoom sin pensar realmente en “hey, ¿es esta la mejor manera de trabajar? ¿realmente necesitamos esta reunión? ¿debería empezar un issue de GitLab, por ejemplo, y etiquetar a las personas adecuadas y así trabajar en este proyecto asíncronamente?.”

Hay muchas cosas que tienes que pensar. Es una forma fundamentalmente diferente de trabajar. No es que la diferencia entre remoto y localizado sea simplemente la ubicación. Es una forma completamente diferente de pensar en el trabajo e implementar diferentes estrategias para ayudar a los equipos a trabajar mejor y más eficientemente. Y realmente necesitas a alguien que haya vivido el trabajo remoto durante bastante tiempo para entender esas mejores prácticas, cuáles son las experiencias, cuáles son las expectativas, y así poder ayudar a quienes esto es completamente ajeno a llegar allí.

¿Cómo sabes si un equipo remoto está trabajando realmente?… bueno, ¿cómo sabrías si están trabajando en una oficina?

Sergio: Sí, y eso me lleva a una de las preguntas que tengo, que es: en el caso de los ingenieros de software — digamos el código, commits, merge requests, lo que sea — suele ser la mejor prueba de rendimiento y entrega. Entonces, ¿cómo se mide el rendimiento y la entrega para los trabajadores remotos en puestos que no son de ingeniería?

Darren: Es una gran pregunta. Realmente depende de los roles. Te daré un ejemplo: en el equipo de Marketing, medimos cosas como: “¿Cuántas menciones de GitLab vemos en la prensa? y ¿Cómo se ve nuestra inteligencia competitiva? y ¿Estamos ganando participación en ciertos términos que consideramos importantes? “Puedes medir todas estas cosas, y creemos firmemente en resultados por sobre horas laborales. Así que para nosotros, es bastante fácil. No hay un tiempo de trabajo establecido.

GitLab es completamente asíncrono, así que no es como si hubiera un tiempo rígido de horas en las que tratamos de encerrarnos. Y también el tiempo se vuelve relativo. Mis 10:00 AM son las 10:00 PM de otra persona, y luego hay un montón de intermedios. Así que pensamos menos en “¿cuántas horas trabajas?” y más en que los directores son responsables de crear objetivos y resultados clave (OKRs) y métricas que son relevantes para lo que sea que estén tratando de hacer. Ya sea en finanzas, marketing o cualquier otra función no relacionada con el desarrollo. Así que se ven muy diferentes de una función a otra, pero el hilo común es que todos son números duros. Todos están muy claramente definidos. Y esto es, creo, esto es realmente el corazón de todo esto.

Si alguna vez has oído, ‘¿cómo sabes si un equipo remoto está realmente trabajando?’, esta es casi una pregunta cómica para mí porque es como, bueno, ¿cómo sabes si están trabajando en una oficina? Quiero decir, no deberías juzgar a alguien sólo porque están sentados en un asiento. Eso no significa que sean productivos. Sólo porque mires a alguien al otro lado de la oficina y sonría, no significa que esté teniendo un buen día. Podrían fácilmente estar enmascarando un verdadero dolor. No puedes juzgar a alguien sólo porque esté en un lugar determinado o porque tenga un aspecto determinado. Así que la pregunta es, ¿estás seguro de que tienes las medidas correctas en el lugar correcto? ¿Tienen los miembros de tu equipo métricas sólidas que sean relevantes para su trabajo específico?

Y en un entorno totalmente remoto, te obliga a hacerlo bien. No se puede enmascarar con este tortuoso ciclo infinito de reuniones que parecen de trabajo. En realidad tenemos objetivos parciales que necesitamos cumplir y es más fácil en un entorno totalmente remoto decir ‘sabes, en realidad no estoy seguro de lo que se supone que debo cumplir, ¿podemos tener algo de claridad en eso?’. En una oficina es un poco tabú preguntar eso, pero en una oficina remota, es obligatorio. Tenemos que saber en qué estamos trabajando porque no se puede ver el trabajo del otro, así que sólo podemos medir los resultados.

…gastar dinero en el alquiler fue una cosa muy insensata. Ese dinero podría ser mejor gastado en personas, herramientas y tecnologías.

Sergio: Y si fue desde el principio, ¿qué fue lo que hizo que GitLab adoptara primero lo remoto?

Darren: GitLab fue completamente remoto desde el principio. Los primeros 3 fundadores estaban todos en diferentes países, y por lo tanto no tenían otra opción que trabajar asíncronamente. Fue un proyecto totalmente remoto desde un comienzo.

Ahora debo decir, cuando un pequeño contingente de GitLabers vino a California para  YCombinator — y porque era justo lo que había que hacer cuando se graduaron de YCombinator — consiguieron una oficina brevemente en  San Francisco. En un par de semanas, todos dejaron de aparecer. Quiero decir, no tenía sentido. El trabajo siguió haciéndose. La gente no quería molestarse con los desplazamientos y ya estaba arraigado en la cultura de documentar procesos, soluciones y trabajo a distancia, y rápidamente se hizo evidente que gastar dinero en el alquiler era algo realmente insensato. Ese dinero podría ser mejor gastado en personas, herramientas y tecnologías. Y así esa oficina se desvaneció rápidamente y hemos sido remotos desde el primer día.

Eso ha hecho la vida mucho más fácil. Es mucho, mucho más difícil desenvolverse en una oficina e integrar prácticas de remoto si eres una cultura muy asíncrona. Y tengo cuidado con la forma en que lo digo porque a menudo oirás a la gente decir: ‘Oh, esto no va a funcionar en nuestra empresa porque tenemos una cultura de oficina’. No es realmente lo que quieren decir. Lo que quieren decir es que sólo saben cómo trabajar en sincronía. Sólo saben cómo trabajar si todos están disponibles al mismo tiempo. Y ese es el desafío que están enfrentando. Lo remoto no tiene nada que ver, o muy poco que ver. Es la parte de la sincronicidad la que es más desafiante, creo, para la mayoría de las compañías.

[un ambiente de trabajo remoto] toma tiempo, toma la intencionalidad, toma el pensamiento, toma la planificación, toma la documentación.

Sergio: En cuanto a otras compañías… es probablemente obvio en estos días, dada la creciente preocupación sobre el coronavirus — que muchas, o la mayoría de las compañías estén considerando remoto o incluso están siendo forzadas a trabajar remotamente.  ¿Qué lugares de trabajo o qué culturas crees que van a estar mejor preparadas para esa transición a lo remoto?

Darren: Es un momento interesante. Siento que el coronavirus ha acelerado el apetito del mundo por lo remoto en al menos cinco o diez años. Es increíble ver que eso ocurre, pero no es una situación ideal en absoluto. Y para ser claros: hablar de trabajo a distancia es muy secundario frente a la crisis sanitaria actual. Esa es obviamente la parte más importante aquí.

Pero tienes razón, y en efecto muchas compañías están siendo empujadas a una situación remota. Pero quiero ser claro: lo que ves que está sucediendo no es indicativo de trabajo remoto necesariamente. Lo que está sucediendo es que se trata de un trabajo desde el hogar impulsado por la crisis, que es muy diferente de un entorno de trabajo remoto intencionalmente estructurado. Porque eso toma tiempo, eso toma intencionalidad, eso toma pensamiento, eso toma planeación, eso toma documentación.

Y así, esencialmente, lo que está sucediendo en masa es que tienes miles y miles de personas que son arrancadas de un espacio y puestas en otro espacio sin planificación, sin preparación, con documentación limitada y sin alguien liderando Remoto en su equipo. Estas compañías no están preparadas para esto. No tienen gente a bordo que entienda los matices de trabajar remoto y cómo hacer que la gente haga la transición a ello. Así que esta no es una situación ideal de ninguna manera.

Vale la pena el esfuerzo de entender el trabajo remoto porque esto sólo se convertirá en algo más grande, no menos.

Pero creo que en seis meses podrás mirar atrás y reconocerás las empresas más hábiles en ser ágiles y que al mal tiempo pongan buena cara. Porque habrá algunas compañías que miren esto y digan: ‘Bien, esta no es la forma ideal en que queríamos ir a distancia, pero es lo que es y vamos a asegurarnos de que vamos a tener mucha documentación, que nos permita la gracia de iterar a través de esto y averiguar las lagunas de comunicación y llenarlas a medida que vayan surgiendo’.

Y luego habrá algunas compañías que digan, ‘esto es algo a corto plazo, sólo vamos a abrirnos camino a tientas a través de él. A la larga, queremos que todo el mundo vuelva a la oficina de todos modos, así que vamos a hacer lo mejor de esto’. Pero creo que es una manera muy pobre de hacerlo, y aquí está el porqué: casi todas las empresas ya son remotas, incluso si no quieren admitirlo.

Lo que quiero decir es que si tienes una empresa con una oficina en Seattle y una oficina en Londres o Singapur, esas dos oficinas están alejadas la una de la otra. Toda esa gente que trabaja en ambas oficinas, no se ven regularmente. Tienen que comunicarse a través de enormes brechas en los husos horarios. Tienen que ayudarse mutuamente en los proyectos. Vale la pena usar esto como una forma forzada de implementar una infraestructura remota, incluso si no tienes la intención de contratar a un contingente masivo de personas que nunca vengan a la oficina. Todas las empresas, en su mayoría — a menos que seas una empresa realmente pequeña donde todos se reúnen en el mismo piso — si tienes una empresa que se extiende a través de un edificio de oficinas o dos edificios de oficinas, estas personas son remotas. Tienes gente que viaja en avión y cuando están en sus conferencias, trabajan a distancia.

Vale la pena el esfuerzo de entender el trabajo remoto, porque esto sólo se convertirá en algo más grande, no menos. Ciertamente no vamos a rebobinar el reloj y hacer que entre más gente en las oficinas. Esto le va a mostrar a la gente, ‘Oye, yo puedo ser realmente autónomo. Trabajo desde un lugar que no es la oficina y aún así logro hacer mi trabajo’.

Sergio: ¿Han sentido algún impacto, como equipo, por la situación actual y los problemas de salud?

Darren: Bueno, una empresa totalmente remota es la que menos riesgo corre de cosas como esta, y por lo tanto, — quiero decir, puedes leer esto en el Manual, pero — parte de ser totalmente remotos es que estamos menos afectados por los factores socioeconómicos que se aplican a regiones específicas del mundo.

Y así, en su mayor parte, ha sido como siempre para GitLab. Usamos Google docs, Slack, Zoom y GitLab (el producto) para hacer casi todo. Y, en su mayor parte, todos trabajamos desde casa. Tenemos alrededor de 1/5 de la compañía que trabaja regularmente en un espacio de trabajo o una oficina externa. GitLab reembolsa esos gastos. No decimos que tengas que trabajar desde casa, sólo decimos: no hay oficina a la que ir. Reconocemos que para algunas personas el hogar no es el lugar ideal para trabajar, por lo que reembolsamos con gusto los gastos de trabajo o de oficina. Así que para algunas de esas personas, puede que hayan tenido que volver a casa en lugar del lugar habitual de trabajo, pero en general, no hay ningún problema para nosotros.

La única cosa que ha desencadenado es un aumento masivo y el interés por lo remoto, así que estamos ayudando a tantos socios y empresas como podemos. Es parte de nuestra visión ayudar de cualquier manera que podamos. Así que ha habido mucha actividad en ese frente, pero en términos de trabajo diario, es más o menos lo mismo de siempre.

Sergio: Sobre la ayuda a otras empresas: una de las cosas que me llamó la atención es que GitLab tiene este manifiesto remoto desde hace años. ¿Cuál crees que ha sido su impacto en otras compañías o equipos?

Darren: Creo que le ha dado permiso a los equipos para aceptar esto. Es una de esas cosas en las que… había un tiempo en el que la gente no estaba tan segura de si estaba bien darse tanta autonomía y poder, como si se perdiera algún tipo de prestigio o mística si no hay una oficina adjunta a ella.

Hay un cierto nivel de ego que está unido a un letrero brillante en la puerta de una oficina. Eso lo entiendo. Y es como, ‘¿Puedes tomar en serio una compañía cuando no hay una oficina? ¿Y puedes realmente escalarla?’ Por supuesto, funciona con 10 o 15 personas, lo entendemos. ¿Pero con mil? ¿Es eso posible? Y creo que GitLab ha hecho un trabajo increíble de llevar esa bandera y ser el pionero y escribir el guión de cómo es posible. Y estamos documentando todos nuestros aprendizajes, e incluso algunas de nuestras luchas — quiero decir, me he detenido en la página de remoto en asíncrono y, en la parte inferior de la misma, hay una sección entera sobre las limitaciones del asíncrono.

Así que estamos siendo honestos y abiertos sobre nuestros desafíos, tanto como lo somos sobre nuestros éxitos. Creo que la gente realmente aprecia eso porque, en general, hay muchos más pros y beneficios de trabajar remoto que inconvenientes. No intentamos ocultar los inconvenientes porque todas las páginas de nuestro Manual están abiertas a contribuciones, y por lo tanto, si ponemos desafíos ahí fuera y alguien más los resuelve, queremos que hagan un merge request y nos digan cómo hacerlo mejor. Queremos trabajar con tantas compañías remotas como podamos, escribir este guión y ayudar a que este concepto prolifere lo mejor posible.

‘Pronto, las empresas ubicadas en el mismo lugar tendrán que justificar por qué siguen gastando dinero en espacio de oficina cuando una llamada de zoom funcionaría igual de bien.’

Sergio: ¿Has recibido alguna información inesperada o sin precedentes de otras compañías mientras construías este Manual?

Darren: Hay una página de empleos dentro de nuestro Manual de remoto donde enumeramos las empresas pioneras y las empresas completamente remotas. Una cosa que me ha sorprendido es la cantidad de empresas que están contratando a distancia. Recibo regularmente merge requests de pequeñas y medianas empresas que las envían y dicen: ‘Oye, ¿puedes agregar nuestra empresa a esta página?. Somos una empresa totalmente remota — o somos una de las primeras empresas en hacerlo — y estamos contratando a distancia desde cualquier parte del mundo’, y siempre es tan agradable ver aparecer a tantas de estas empresas, y me encanta eso.

Creo que la segunda cosa es — y Sid ha tocado este tema antes — donde, inicialmente, en la recaudación de fondos, había Venture Capitals (VC) que estaban bastante nerviosos por lo remoto, y muchos de ellos pasaron de invertir porque no estaban seguros de si lo remoto podía escalar. Y muchos de ellos que pasaron al principio, ahora regresan. Y no sólo han dicho ‘ojalá lo hubiéramos hecho’, sino que ahora son defensores del trabajo remoto.

De hecho, hay algunos VC que están acumulando experiencia en el espacio remoto y quieren ser conocidos como VC que son remote-friendly, porque ven tantas oportunidades en ello que quieren ser los primeros en invertir. Y tiene sentido. Si piensas en una start-up convencional que tiene un capital semilla y, si tienen que gastar una buena parte de eso en bienes raíces, piensa en cuánto más alto es el porcentaje de éxito, si pueden redirigir ese dinero de los bienes raíces a la gente. No es ninguna ciencia.

Cuanto más dinero seas capaz de gastar en buenas personas haciendo un buen trabajo, es mucho mejor que gastarlo en bienes raíces que te atan a un cierto lugar que ni siquiera posees. Limita tu región en términos de a quién puedes reclutar. Te pone en un aprieto, tratando de igualar los salarios de multinacionales multimillonarias. Simplemente no tiene sentido.

Estamos llegando a un punto de inflexión en el que las compañías remotas ya no tendrán que justificar por qué lo hacen de la manera en que lo hacen. Pronto, las empresas ubicadas en el mismo lugar tendrán que justificar por qué siguen gastando dinero en espacio de oficina cuando una llamada de Zoom funcionaría igual de bien.

¿Cómo te aseguras de que la gente se sienta conectada y perteneciente a los demás?

Sergio: Sí, por supuesto. También me interesa lo que sucede más allá del lugar de trabajo — e incluso en nuestro lugar de trabajo remoto — y lo que sucede con la formación de equipos y la creación de un sentido de pertenencia entre las personas que trabajan en diferentes países y zonas horarias.

Darren: Si, en general, lo remoto te obliga a hacer cosas que deberías hacer de todas formas, sólo que más rápido y de forma más intencionada. Y la comunicación informal no es diferente.

GitLab es la compañía más intencional que conozco en el tema de la comunicación informal. De hecho, tenemos una página del manual dedicada exclusivamente a eso. Así que si revisas la comunicación informal de GitLab, verás que tenemos una página y hemos iterado mucho sobre eso a lo largo de los años.

Hacemos cosas como charlas de café, donde puedes tomar 20 minutos de tiempo de cualquiera y conocerlo. Tenemos llamadas sociales de grupo y fiestas de pizza de grupo, una especie de ciclo de 24 horas de fiesta de pizza donde siempre es la hora de la cena para alguien, y luego, una hora más tarde es la hora de la cena para alguien más, y luego una hora más tarde…y así. Compartimos todas estas fotos con fiestas de pizza con nuestras familias y por Slack y se prolonga durante 24 horas a lo largo del día. Es bastante fenomenal.

Pero sabes, la cosa es que en un espacio co-localizado verás a las empresas hacer cosas como poner los baños en el centro del edificio para que la gente ‘espontáneamente’ se encuentre y se formen y fomenten relaciones. Pero tienes que preguntarte: ¿es realmente la forma ideal de conocer a alguien? ¿Es eso incluso bueno? Quiero decir, hacemos esa pregunta como si fuera una mala experiencia a distancia, pero ¿es incluso una gran experiencia en un espacio co-ubicado? No estoy tan seguro.

Y la otra cosa que enmascara es, “¿Deberíamos realmente poner TODO nuestro enfoque en las relaciones en el trabajo?” o “¿Deberíamos preguntarnos cuánto tiempo más podríamos pasar con nuestra familia o en nuestras comunidades si no pasáramos tanto tiempo viajando al trabajo?” Porque creo que ahí es donde están los vínculos duraderos. Es conectar en una comunidad lo que te importa y pasar más tiempo con la familia que va a estar allí mucho después de un cambio de trabajo.

Para GitLab, la otra cosa que añadiré es que tenemos gente en más de 65 países y tenemos un buen ejemplo como un programa de una llamada de telemarketing, así que cada mes más o menos tendremos a todo el equipo de marketing en una gran llamada de Zoom. Quien quiera participar puede mostrar algo a la cámara web: algo que desarrolló o algo que su familia construyó. Y sabes que obtienes una visión realmente genial de lo que la gente construye en 65 países. Es bastante fascinante las cosas que aparecerán en esas llamadas que no son comunes en Norteamérica, por ejemplo.

Así que tendrás a alguien de Europa, o Sudáfrica, o Asia para mostrarte algo y luego te dirán todas las cosas que hacen en su vida diaria, y es como, “¡vaya! es una conexión cultural genuina e íntima” que no se puede conseguir fácilmente en un espacio de oficina. Cuando permites a la gente vivir donde quieren vivir, traen todo de sí mismos y toda esa cultura. Y de alguna manera — bueno, en la mayoría de los casos — creo que la conexión a distancia es más genuina y más auténtica que en la de una oficina, porque tienes que moderar una cierta parte de ti cuando entras en una oficina, pero no es el caso de un equipo a distancia.

Es fenomenal el aporte que puedes obtener cuando dejas que la gente se quede donde está.

Sergio: Eso es fascinante, y también me hace pensar: ¿cómo crees que esta cultura remota ha afectado a la diversidad en GitLab?

Darren: Diré que tenemos el equipo más auténticamente diverso geográficamente de cualquier compañía que yo conozca. Lo que quiero decir con eso es: digamos que tienes una compañía en un centro urbano importante — digamos Londres — y es una métrica de diversidad e inclusión para hacer el equipo más diverso. Así que, incluso si tuvieras esa métrica y te propusieras contratar a cinco personas de todos los países de la tierra y trasladarlas todas a Londres para construir el equipo más diverso del mundo, la verdad es que después de seis meses todos serían londinenses: tendrían un número de teléfono móvil en Londres, usarían moneda local, tendrían que respetar las fiestas locales, utilizarían el transporte local, hablarían el idioma local…

Así que sí, pueden mantener algunas de sus culturas auténticas pero se adaptarán, y se fusionarán en lo que es la cultura que les rodea porque ese es el lugar en el que viven ahora. Eso es una especie de diversidad fabricada. Mientras que si contratas a gente de cualquier parte del mundo y dejas que se queden allí, van a traer esa cultura auténtica al trabajo y realmente obtienes una gama diversa de perspectivas cuando se trata de evaluar los lanzamientos, o evaluar el código, o evaluar los productos, o evaluar los mensajes de marketing. Es fenomenal el aporte que puedes obtener cuando dejas que la gente se quede donde está. No creo que sea fácil de replicar contratando a alguien de un país y luego trasladándolo a una sede en otro lugar.

Vale la pena el viaje a un lugar remoto si quieres expandir lo que es posible con tu equipo, con tu diversidad, y con tu línea de reclutamiento.

Sergio: Eso es genial y me encantaría terminar esta increíble conversación con una pregunta práctica, que estoy bastante seguro de que te han preguntado mucho últimamente, pero la estoy haciendo de todas formas. ¿Cuál sería tu primer consejo para una compañía que intenta adoptar el trabajo remoto por primera vez? ¿En qué deberían centrarse para posibilitar una cultura remota de forma sostenible?

Darren: Es una gran pregunta. He escrito tres guías en particular que creo que ayudarán a las empresas, así que puedes [revisar] la guía de transición de GitLab, la guía de lo que no se debe hacer de GitLab, y la estrategia de impulso remoto de GitLab para la primera guía remota. Creo que la estrategia de impulso remoto es muy importante. Yo empezaría por sacar a los ejecutivos de la oficina. Y la razón por la que recomiendo esto es que realmente no hay una bala de plata para entrar en un buen camino de transición que podría decir que funcionaría eficazmente para cualquier empresa de cualquier tamaño.

Cada compañía es diferente. Cada compañía tiene una cierta madurez con herramientas y cultura. Pero puedo garantizarte que si sacas a todos tus ejecutivos de la oficina, y tienes a alguien que documente los vacíos de comunicación y los problemas de comunicación que surgen con la información, ya sea que fluya hacia arriba o que fluya hacia abajo, rápidamente priorizarás lo que necesita ser arreglado. Descubrirás muy rápidamente lo que funcionó en una oficina y lo que hay que llenar para que siga funcionando a distancia.

Mientras mantengas a tus ejecutivos en la oficina, puedes ponerle una especie de parche para que funcione, pero no es una situación ideal para nadie. Así que, la forma más fácil de obtener la respuesta más clara en eso es sacar a los ejecutivos por una cantidad significativa de tiempo. Yo recomendaría un trimestre. Si no puedes soportar eso, hazlo por lo menos un mes, y luego empieza a trabajar en ello.

No es como si el trabajo remoto fuera un interruptor de luz que se acciona, como si un día estuvieras en el mismo lugar, un día estás remoto y otro no. Es un proceso. Es un viaje. Y así, por supuesto, el primer día puede ser un poco difícil. Habrá algunas brechas en la comunicación y es muy importante para el liderazgo admitir a la compañía “Hey, esto es un viaje. Habrá algunos baches en el camino, pero creemos que los beneficios a largo plazo y las eficiencias de hacer esto valen la pena”. Si eres honesto con la gente y les das poder para ayudar a cambiar eso y ayudar en el proceso, creo que los equipos apreciarán y respetarán eso. Vale la pena el viaje a distancia si quieres expandir lo que es posible con tu equipo, con tu diversidad, y con tu línea de reclutamiento.

Sergio: Eso suena genial. Darren, ha sido genial tenerte. Quería agradecerte por esta conversación, y también por todo el trabajo que tú y GitLab están haciendo para evangelizar el trabajo remoto.

Darren: ¡Muchas gracias por recibirme! Y si alguien que está escuchando tiene alguna contribución, [miren] nuestro manual del remoto GitLab. Si encuentran una página de interés, siéntanse libres de hacer un merge request, una contribución, y asignármela. Estaré encantado de echarle un vistazo.

Sergio: ¡Genial, increíble! Muchas gracias. Esto es Working Without Borders, soy Sergio Nouvel. Gracias por escuchar. Nos vemos en el próximo episodio.

                                                                                                                              ********************

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